Verenigingsbeleid & Organisatie
- Tips en adviezen voor het succesvol doorvoeren van veranderingen -
Artikel uit blad Sport Bestuur & Management, door Lucas Meijs
De sportvereniging moet constant mee veranderen.
Stilstand is achteruitgang. Dat geldt ook voor sportverenigingen. Als clubs niet snel genoeg reageren op veranderingen die zich in hun omgeving voordoen, wordt hun vitaliteit ondermijnd. Als er een club in de omgeving bij komt, als de gemeente een oogje laat vallen op de grond waar de accommodatie op ligt, als er teveel leden opzeggen, dan is actie steeds geboden! Net zo belangrijk als wat er precies moet gebeuren, is hoe een veranderingstraject te doorlopen. Hoe gaat een club bijvoorbeeld om met openlijke tegenstanders van een verandering?
Als we een kikker in een pan met kokend water stoppen , zak de kikker het gevaar direct doorhebben en uit de pan springen. Als we de kikker echter in een pan met koud water stoppen en het water langzaam opwarmen dan blijft de kikker zitten totdat het te laat is. Het verhaal van de kikker is een droevig maar waar verhaal. Veel sportverenigingen gedragen zich zoals de kikker in het langzaam warm wordende water. De veranderingen in hun omgeving gaan te langzaam om door te hebben dat er actie geboden is. Als ze eenmaal tot actie overgaan is het vaak te laat. Verenigingen moeten daarom voortdurend veranderen.
Wanneer verander je de organisatie?
Niet alle veranderingen in de omgeving en de organisatie zelf maken het noodzakelijk om de organisatie grootscheeps te veranderen. Soms is niet meer nodig dat deskundigheidsbevordering van een of enkele bestuursleden. Zo kan de ledenadministratie aanzienlijk verbeterd worden door wat nieuwe programmatuur aan te schaffen en wat cursussen te volgen. Soms wordt hiervoor de term verbeteren gebruikt, terwijl verregaande veranderingen ook wel vernieuwing wordt genoemd. Iets ingewikkelder wordt het als de gevolgen van de veranderingen breed gevoeld worden in de organisatie. Een nieuw systeem voor het verdelen van de bardiensten, waarbij gewerkt gaat worden met verplichtende roosters, is zo bedacht en gemaakt. De invoering daarvan is echter allereerst een strategisch proces waarbij het bestuur duidelijk achter het plan moet staan. De praktische implementatie is dan weer vooral een kwestie van mensen redelijk streng aan hun afspraken houden. Veel ingrijpender zijn beslissingen om met de vereniging te verhuizen naar een nieuwe accommodatie. Nog ingrijpender wordt het als er besloten moet worden om een bepaalde afdeling af te stoten. Veranderen bij groei is gemakkelijker dan bij krimp. Maar vooral bij krimp is het zaak om niet te lang te wachten met desinvesteren. Een noodlijdende jeugdafdeling kan jarenlang zoveel middelen en (bestuurs) energie opslorpen dat een kritische grens bereikt wordt en andere onderdelen meegezogen worden. De kikker ontdekt (te laat) dat het water te warm is geworden!
Hoe fundamenteel is de verandering?
Bij ‘gewone’ veranderingen verandert het organisatiesysteem niet wezenlijk. Een toename van het aantal jeugdleden heeft tot gevolg dat de jeugdafdeling groter wordt maar meer eigenlijk niet. De jeugdafdeling moet enkele nieuwe jeugdleiders vinden en misschien een extra training inlassen. Pas als de groei van de jeugdafdeling ten koste gaat van de ‘andere’ afdelingen wordt de reorganisatie spannender. De dan optredende crisis geeft aanleiding tot een ‘complexe’ verandering. Bij een complexe verandering verandert het systeem werkelijk. Dit is bijvoorbeeld noodzakelijk als door de groei van de vereniging het zittende bestuur de taken niet meer alleen kan uitvoeren en andere taken moet overlaten aan andere, nieuwe vrijwilligers. De taak en rol van het bestuur verandert dan van uitvoeren naar delegeren en leiding geven. Dit is vaak niet mogelijk binnen de bestaande structuur en met de huidige mensen. Een complexe verandering kan ook het gevolg zijn van goede sportieve prestaties als daardoor de positie en invloed van sponsors toeneemt en verandert. Het oprichten van een stichting voor de topsport is soms het logische gevolg. Bij een fundamentele verandering verandert niet alleen het systeem van de vereniging, maar ook de omgeving, waarin ze opereert. De sportvereniging verandert bijvoorbeeld van primair gericht op breedtesport met prestatie en recreatie naar een kleine vereniging gericht op topsport. De voetbalvereniging besluit voortaan ook andere sporten aan te bieden. Fundamentele veranderingen gaan gepaard met heftige discussies in de organisatie. (want als die er niet zijn , is er geen sprake van een fundamentele verandering)
In een verandering kan men drie fasen onderscheiden. De eerste fase is ‘ontdooien’. In deze fase worden de leden en vrijwilligers voorbereid op de verandering en worden de gevolgen van de verandering duidelijk gemaakt. Iedereen moet afstand en afscheid kunnen nemen van de oude situatie. Weerstand is gebruikelijk en hoort hierbij. In deze fase moeten heel veel mensen bij de verandering betrokken worden. Niet alleen dus om nieuwe ideeën te genereren maar ook om iedereen de kans te geven afscheid te nemen van de oude organisatie. De tweede fase is de ‘beweging’. Wanneer de verandering geaccepteerd is (of lijkt te zijn), moet deze daadwerkelijk geëffectueerd worden. De structuren worden aangepast en leden en vrijwilligers krijgen de kans en ondersteuning om mee te groeien. In deze fase hoeft niet iedereen te participeren. De derde fase heet ‘bevriezen’. Als de verschillende veranderingen zijn doorgevoerd moet de nieuwe situatie weer vastgelegd worden. In alle organisaties, maar zeker in de omgeving met vrijwilligers, is het gebruikelijk dat mensen terugvallen in oude gewoonten. Daar moet veel aandacht voor zijn. Zeker als het gaat om andere werkmethoden is goed voorbeeldgedrag enorm belangrijk!
Tips en adviezen voor het succesvol doorvoeren van veranderingen
1. Begin niet met veranderen voordat er duidelijk energie voor is.
Het is moeilijk een verandering door te voeren met een niet-begrijpend en passief vrijwilligers en ledenbestand. Voor zolang de dingen nog net goed gaan is het moeilijk om mensen tot verandering te brengen. Een mislukt toernooi is daarom vanuit het perspectief van veranderen beter, dan een nog net gelukte prestatie, omdat de noodzaak om te veranderen daarmee beter gevoeld wordt.
2. Ga praten met de openlijke tegenstanders
In de meeste organisaties gaat zo’n 10 % van de medewerkers van harte mee in de verandering en zal zelfs voorop lopen (verandering-zoekers), 80 % zal wel zien wat er gebeurt (verandering-volgers) en de resterende 10% is ronduit ‘tegen’ (verandering-stoppers). Het bestuur zal vooral geneigd zijn aan de slag te gaan met de 10% verandering zoekers. Maar het is heel belangrijk dat het bestuur vanaf het begin van het veranderingstraject aandacht schenkt aan de 80% ‘volgers’. Een sportvereniging kan zich namelijk niet permitteren dat er uit deze groep veel mensen afhaken. Hun angsten over de reorganisatie en met name de nieuwe situatie moeten worden weggenomen. Een probleem is echter dat de verandering-volgers die angsten niet uitspreken. Dat doen de verandering-stoppers wel! Om die reden zijn de zeurende stoppers dus een belangrijke gesprekspartner voor de veranderaars. Niet per se om deze mensen te overtuigen van de voordelen van de beoogde verandering, maar vooral om van hen te horen wat 80% van de vrijwilligers mogelijk dwars zou kunnen zitten.
3. Communiceer in overvloed en geef kans om terug te komen in het proces.
Goede veranderprocessen gaan altijd gepaard met heel veel communicatie over de verandering. Veel bijeenkomsten nieuwsbrieven en gesprekken zijn noodzakelijk. Maar in vrijwilligersorganisaties is dit nog niet voldoende. Veel vrijwilligers die niet rechtstreeks betrokken zijn bij de veranderingen zullen vaak niet verschijnen bij belangrijke bijeenkomsten en de nieuwsbrief niet lezen. De veranderaars zullen daarom goed moeten bijhouden en vervolgens rechtstreeks met de afwezigen communiceren. Niet om te vertellen wat er besloten is door de vereniging, maar om aan hen te vragen wat ze hadden willen inbrengen. Hiermee wordt aan al die verandering volgers regelmatig de kans gegeven om te participeren in het proces!
4. Geef ruimte voor traditie en het oude
Bijna alle organisaties zijn conservatief! Vrijwilligersorganisaties zijn vaak nog veel conservatiever. Een goed veranderproces houdt hiermee rekening door duidelijk te maken wat en wie uit de oude organisatie behouden gaan blijven. Zo kan het ook nuttig zijn om een kernvrijwilliger uit de oude organisatie te laten uitspreken dat "hoewel hij er niet meer aan mee zal doen, hij wel vertrouwen heeft in de nieuwe plannen en het nieuwe bestuur."
Lucas Meijs promoveerde in 1997 met "Management van vrijwilligersorganisaties." Hij heeft een adviesbureau (Meijs Consultancy) dat gespecialiseerd is in vrijwilligerswerk, vrijwilligerswerkbeleid en vrijwilligersorganisaties. Tevens is hij verbonden aan de vakgroep Business Society Management van de faculteit Bedrijfskunde van de Erasmus Universiteit. E-mail lucas.meijs@wxs.nl / website: www.lucasmeijs.nl